Vvk: Новая: right На самом деле по жизни, процессы командообразования в любых группах из-за своей слож...

2012-07-14T09:51:35Z

Новая: right На самом деле по жизни, процессы командообразования в любых группах из-за своей слож...

Новая страница

[[Image:_DSC6083m.jpg |right]]
На самом деле по жизни, процессы командообразования в любых группах из-за своей сложности с трудом поддаются изучению и целенаправленному управлению, поскольку для того, чтобы выявить истинные факторы регуляции организационного поведения, необходимо проникать в глубинные слои межличностных отношений.

Реальные ситуации уникальны по своей природе и очень часто вожатый, как менеджер сталкивается с тем, что неподдающиеся предварительному учету обстоятельства внезапно приобретают первостепенное значение. Главным источником, порождающим фактор неопределенности в социально-экономических системах, является сам человек, поведение которого слишком сложно, чтобы его действия можно было втиснуть в привычные схемы системного анализа, теории принятия решений и представить в виде алгоритмов управления. И хотя административные нормы и должностные инструкции ограничивают свободу выбора и задают предпочитаемые образцы организационного поведения, они не предопределяют с объективной необходимостью самого поведения.

Поэтому с точки зрения вожатского менеджмента с разных точек рассмотрим процесс формирования команд. Естественно, в зависимости от того, какие подходы будут заложены в процесс командообразования, будут зависеть и организационные процедуры реализации предлагаемых нововведений.

Например, возможен следующий алгоритм при организации коллективных процессов:

* Шаг 1: Получение группы с высоким уровнем культуры деятельности. Работа: Метод номинальной группы (МНГ)3 для получения перечня идей, направленных на повышение результативности. Выход: Достижение согласия, ранжирование идей.
* Шаг 2: Группа продолжает обсуждение результатов МНГ. Работа: Формирование состава групп более мелких команд и определение приоритетных идей на основе МНГ. Выход: Создание команд.
* Шаг 3: Команды решают проблемы (анализ вопросов, решений, проектов, последующей деятельности). Работа: Разработка проекта, предложений. Выход: Команда разрабатывает проект решения.
* Шаг 4: Команды отчитываются перед группой. Работа: Предложение сообщается группе. Выход: Команда приобретает навыки формулирования и представления предложений.
* Шаг 5: Совещание вожатых и актива для рассмотрения предложений. Работа: Команда докладывает о предложениях вожатым. Выход: Вожатый может оценить прогресс в подходе к решению проблем, а также успехи подопечных.
* Шаг 6. Получение “обратной связи” от вожатых. Работа: Вожатый сообщает свое решение относительно предложений команды; обсуждаются вопросы дальнейшей деятельности. Выход: Информация о судьбе предложения; конкретизация плана дальнейшей деятельности.
* Шаг 7: Внедрение предложений в дальнейшей деятельности. Работа: Выполнение плана дальнейшей деятельности. Выход: Реализация предложений в дальнейшей деятельности.
* Шаг 8: Измерение, оценка, обратная связь. Работа: Разработка процесса измерения, оценка успеха предложения, обратная связь по результатам.
* Шаг 9: Разработка и введение системы стимулирования. Работа: Вожатый разрабатывает систему стимулирования. Выход: Гордость подопечных за свою деятельность (предложения), мотивация продолжается.
* Шаг 10: Оценка, модификация и повторение процесса. Работа: Деятельность команд улучшается на основе накопленного опыта и продолжается. Выход: Повторная процедура анализа деятельности команды.

С другой стороны, выделим четыре подхода к формированию команды: целеполагающий, межличностный, ролевой и подход управленческой решетки. Первые три подхода считаем основными способами формирования команд.
# '''Целеполагающий подход''' (основанный на целях). Этот подход основан на улучшении умения членов группы ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта-вожатого. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности конкретной детской программы. Цели могут быть также установлены как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.
# '''Межличностный подход''' (интерперсональный). Он сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Целью его является увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.
# '''Ролевой подход'''. Этот подход предполагает проведение дискуссии среди членов команды относительно их ролей. Данный подход основывается на предположении, что команды в ролевом плане, состоят из частично перекрывающих друг друга ареалов ролей. В командном поведении многое может быть понято и изменено за счет изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия этих ролей.

[[Image:_DSC6084m.jpg |right]]
Вместе с тем акцентируемся внимание на динамике развития команд. При этом по-разному определяются этапы формирования команд.
Тем не менее, рассматривая роль лидера в процессе формирования команды, выделим ряд этапов построения команды. Можно выделить следующие этапы:
# '''Формирование''' Члены команды обмениваются информацией, узнают и принимают друг друга, формулируют задачи группы. Преобладает аура вежливости, взаимоотношения отличаются осторожностью. Роль лидера команды на этом этапе является решающей. Он должен сосредоточиться на помощи членам команды, познакомить их друг с другом и создать обстановку непринужденности. Страхи, смятения и колебания членов команды должны быть устранены как можно раньше. Наилучший путь к этому - прояснить цели, роли, ответственность и процедуры, которые имеют отношения к действиям команды.
# '''Бурление''' Члены группы конкурируют за обладание более высоким статусом, за влияние, дискутируют о направлениях развития. Лидер команды может помочь ей успешно решить споры, которые возникают на этом этапе, выслушав проблемы, обеспечив обмен мнениями, который допускает все точки зрения, и воодушевив команду на достижение намеченных целей. Если лидер команды принимает авторитарный стиль и пытается пересечь конфликт, это может привести к скрытому его течению, разрушающему процессы становления команды. Действительно, в такой момент команда может отвергнуть признанного лидера и определить альтернативный путь управления своими делами. Фаза "бурление" предоставляет реальную возможность очистить атмосферу, и если это провести осторожно, команда может стать более сплоченной.
# '''Нормирование''' Группа начинает движение к общим целям, устанавливается равновесие конкурирующих сил и групповые нормы. На этой стадии лидер команды должен гарантировать, что установленные нормы способствуют эффективной работе команды. Время, потраченное на подготовку на основе консенсуса новых правил, по которым команда собирается взаимодействовать в своей деятельности, окупится позже с большими дивидендами. Мастерство построения команды на этом этапе состоит в продвижении процесса сплочения команды и в согласовании стремлений каждого члена команды с общими целями и интересами.
# '''Функционирование''' На данном этапе команда определена и работает эффективно для достижения своих целей. Каждый член исполняет несколько функциональных ролей. Лидеру необходимо оценить эффективность команды, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств. Команда обеспокоена существующим уровнем продуктивности и эффективности и потенциальными возможностями. Важно оказывать доверие, где это необходимо. Однако, если Вы желаете, чтобы группа оставалась гармоничной и сплоченной, лучше награждать команду, а не отдельных ее членов. Выбор одного члена из команды для похвалы может способствовать расколу, соперничеству и враждебности. Вот почему системы стимулирования отдельных членой команды иногда неожиданно приводят к обратным результатам. Это оказывает разрушительное воздействие на коллективный дух работы команды, имея это в виду, важно оценить работу команды как результат усилий команды в целом. Необходимые качества для построения команды на этом этапе включают в себя: одобрение, оценку, уменьшение числа инструктажей и выслушивание полезных замечаний.
# '''Перемена или расставание''' Рано или поздно расформировываются самые успешные команды. Для лидера команды важно всякий раз представлять неопределенности, возникающие перед членами команды, по мере того как они переходят к новым задачам. Они нуждаются в информации о том, насколько хорошо они сделали то что намечали ранее, что они узнали и смогут ли справиться с новыми задачами. Лидер команды должен по возможности уменьшать напряженность, связанную с изменениями и переходами. Члены команды могут испытывать некоторые сожаления, если их знания и опыт внутри команды принесли им особое удовлетворение. В случае необходимости лидеру команды следует поощрять членов команды к тому, чтобы те не теряли связи друг с другом и поддерживали отношения, занимаясь новой своей деятельностью.

[[Category:Логика взаимодействия в отряде]]

Процесс командообразования - История изменений

Vvk: Новая: right На самом деле по жизни, процессы командообразования в любых группах из-за своей слож...